“La planta de Leganés tiene el futuro asegurado”

r.c.

Madrid

Pregunta. ¿Por qué convertir España y, más concretamente, Leganés, en uno de los centros neurálgicos de producción?

Respuesta. Es una evolución. Originalmente la producción de Roche era más local. Por ejemplo, la planta de Carabanchel estaba especializada en el suministro del mercado local. Pero en los 90 eso cambió a un rol global.

P. ¿Por qué motivo?

R. Por economía y por un cambio en las autorizaciones, porque ahora, todos los productos nuevos se pueden aprovechar a nivel europeo. En la actualidad es más sencillo: tienes una sola planta produciendo un producto para Europa y para todo el mundo.

P. ¿Cuándo consiguió la planta los certificados de la FDA y de la agencia japonesa?

R. El primero, la de la FDA, en 2000, y el primer suministro en Japón se produjo en 2006. Precisamente, en una semana vienen cinco japoneses a visitar la planta, porque vamos a lanzar un nuevo producto en 2014 para Estados Unidos y también para Japón.

P. ¿Cuál es el nombre de ese producto que van a lanzar?

R. No puedo decirlo, pero es una excelente noticia, porque ahora tenemos tres productos sobre los que debemos guardar silencio. Este año vamos a lanzar un producto de oncología, esperamos la aprobación en tres semanas y será lanzado en el mercado americano. Es un producto de muy bajo volumen de ventas, pero para una enfermedad que ahora no tiene solución.

P. ¿Aseguran esos tres productos la continuidad de la planta?

R. Sí, el futuro de la planta está totalmente asegurado. El producto para oncología es de bajo volumen, pero el segundo, que se va lanzar en Japón, es de medio volumen. Y tenemos también un producto de muy alto volumen de ventas. Trabajamos en nuestro plan estratégico y, si todo va bien, en cinco años produciremos tres o cuatro veces más que hoy.

P. ¿Qué inversiones han realizado en los últimos años?

R. Tenemos dos tipos de inversiones. La primera es mantener el nivel de estándar, el cumplimiento de las buenas prácticas (GMP), el mantenimiento de los equipos… En eso se gastan cinco millones de euros al año. Además, hay otro tipo de inversión: añadir capacidad, relacionado con el lanzamiento de los nuevos productos.

P. ¿Trabajan al máximo de su capacidad de producción o tienen recorrido para crecer?

R. Tenemos mucho recorrido de crecimiento, hemos llegado a producir hasta 40 millones de packs y ahora estamos en 23 ó 24. En términos de toneladas, estaríamos en unas 450 toneladas al año, y el plan es llegar a más de 1.500. Para ello, tenemos que añadir capacidad, nuevos equipos y también trabajar de otra manera, con otros turnos.

P. Al aumentar la capacidad, también aumentará el número de empleados, ¿no?

R. Sí, pero al aumentar la capacidad también tenemos que economizar. La verdad es que siempre estamos bajo presión por el tema de los costes.

P. ¿La planta ha notado la crisis económica y la entrada en vigor de los RDL 4 y 8/2010?

R. De una manera directa, no. Aunque sí es verdad que en los países bajan los precios de los productos y eso incrementa la presión sobre los costes y elimina viejos productos, lo que significa menos volúmenes para nosotros. Pero no nos ha afectado tanto como a la parte comercial, ha sido más de una manera indirecta. Nuestro futuro aquí realmente depende de los nuevos productos.

P. Por ahora, eso es positivo.

R. Sí, todo es positivo, pero somos una industria de alto riesgo. Si alguna cosa sucede durante los ensayos clínicos, un producto entero se podría caer y habría costado cinco mil millones de dólares a la compañía. Optimista, pero siempre con mucho cuidado.

P. Conforme se acabe el contrato de producción de OTC para Bayer, ¿la planta va a sufrir?

R. La verdad es que no hemos podido compensar completamente. Realmente esto va a venir de los nuevos productos.

P. La producción se enfoca a productos propios, ¿no?

R. Sí. Actualmente, entre el 90 y el 95 por ciento son productos nuestros. La idea es salir de este tipo de contratos, no mantenerse con un producto para terceros.

P. ¿Qué hacéis para poder ser competitivos?

R. Creo que somos competitivos por dos razones. La primera es que es una planta bastante sencilla: el producto entra, se transforma y sale. Los costes salariales son mas altos que en otros países, pero es más importante el nivel de cumplimiento de la gente. Si no tenemos la aprobación del lanzamiento del producto, los costes no importan. Y la segunda razón es la habilidad de suministro al paciente, que el 99 por ciento de las veces es a tiempo. Eso hace la diferencia. El coste viene después.